行业洞见 | 灵活用工下的劳动力管理
 发布日期: 2018-08-31
 
来源:招聘会网

零售行业的劳动力管理特点

数据科学在零售行业劳动力管理的运用

 

  零售及灵活用工的发展

  本来生活用工模式



以下为李品伟的分享实录摘要:



随着“走出去”风潮深化、劳动力成本上升、机器智能发展、零工经济、年轻一代走入职场,越来越多的企业开始将劳动力管理提上重要议程。对于零售行业来说,零工经济是近来不可忽视的劳动力变化新趋势,或成为缓解零售业用工难的新契机。未来单一用工模式将被打破,劳动者将具备更大的自主权,多雇主用工模式或成为趋势。



下面我们看几个有意思的数据:

平均来看,消费者如果经历了2.3个负面体验,会抛弃你的品牌。

由于糟糕的不合理的人力计划和排班,会导致销售额下降3.8%。

每增加1块钱的有效激励可以带来最多达28元的营业收入。

通常情况下,客户愿意为更好的服务多支付13%的费用。

顾客愿意等待最多5个人的排队。



劳动力管理从业务驱动向数据驱动转变



什么是业务驱动为导向?

 

比如说开一个门店,需要配10个人,其中有两个收银员、五个售货员;假如我要生产产品,我可能需要装配工、需要焊接工等等,这是根据我的业务来的,叫业务驱动。



最近新零售很热,新零售里面强调了一个「数字驱动」,我相信大家也知道这个数字、Digital,实际上跟我们这里讲的「数字驱动的劳动力管理」,是不谋而合的。



从业务驱动走向数字驱动,这是未来我们要探索要做的事情,一切以数字为原点、为出发点。

 

数据科学助力新零售下的劳动力管理



数据科学是什么?



数据科学如同一个仪表盘,可以帮你分析你跑了多少公里、你的速度是多少;洞察你在汽油耗尽前还能跑几公里;优化到达目的地的最快路线。

 

同样,基于数据科学的劳动力数据分析可以实现一线劳动力可视,洞察实时情况,辅助决策。

 

然而,很多企业对劳动力管理的认识较狭隘,还停留在考勤层面,对劳动力数据的价值认识不够,或者不知道如何去挖掘劳动力数据的价值。这种情况下,他们需要一套专业的劳动力分析工具。

 

现在的人力资源不再只关注六大模块,而是将视野放到对人的全方位管理和发展上。曾经有个人力资源专家提到,人力资源最难做的两个部门就是绩效和考勤,因为这两个部门着眼的是人的全方位行为的追踪,而人的行为追踪又是动态、最难掌控的。长此以往,人的行为数据沉淀下来就形成了海量数据,如果好好加以利用,将会为企业运营改善提供强大的数据支持。

 

在零售业中,排班是一个棘手的问题,往往凭借排班店长的经验做手工的排班。这样做的结果是,排班往往不够合理,出现与实际业务不匹配的情况,高峰时人不够,低谷时人过多,或员工技能组合不合理等。因此需要对排班情况进行追踪和分析,以持续改进效果。

 

盖雅学院建议一线的门店要建立一个劳动力效率的指标体系,引入对应的劳动力指标,不光是要看销售,还要看成本,后面你用人的投入,应该投入的工时,是不是合适的。经过纵向横向比较分析,才能看出来一线门店的管理水平。

 

如果你新开店的话,应该知道有多少人是合适的,有多少人不是合适的,有多少工时是合适的,有多少工时可以达到你一个目标的营业水平。这些指标非常有帮助。

 

所以你要控制你的成本、提升你的效率,一定要对平常被忽略的数据做深入分析,里面是可以挖出金矿的,它就是巨宝。



以下为张颖的分享实录摘要:

 

本来生活包括线上线下业务,全国共230多家门店,包括全国电商的业务、水果供应链的业务。组织架构囊括了多种多样的岗位,岗位的多样化和快速变化的业务形态对用工方式带来很大的挑战。




零售及灵活用工的发展

 

“新零售”这概念是马云在2016年的时候提出的,在马云正式提出这个概念之前的2015年的时候,本来生活就在筹措新零售了。



零售的要义就是使供给满足需求,供给包括供应链、商超、门店,需求指的是消费者的需求。



为什么马云会提出“新零售”?



从互联网诞生,到现在5G时代移动互联网、物联网,我们的零售必定是要随着时代变化而变化。



消费者越来越追求个性化、即时满足,零售场景也越来越碎片化,社交零售如火如荼、微商发展迅速,跨界零售成为趋势,近些年,不断有新的零售业态涌现,例如:盒马、永辉、猩便利等。









发达国家在灵活用工上发展已经比较成熟,日本和美国的产业转移速度早于我国50-100年,他们的第一、第二产业已经快速转移到第三产业,中国在改革开放的前30年还是农业和工业为主体,40年之后,也在逐步向服务业转移。伴随着第三产业的崛起,灵活用工随之而来。








中国灵活用工的增长趋势图,2016-2017年呈现显著增长。



本来生活用工模式

 

业务模式决定用工模式。本来生活有三个业务,第一个是电商的部分,业务模式为P2C,产地直达用户,在线用户,定位中高端用户。



第二个是本来生活的生鲜供应链P2B平台——本来果坊,产地直达B端3万家水果和KA用户,全球采购。



第三个是社区生鲜连锁——本来鲜。它定位大众用户,门店+网点,到店300米,到家30分钟,意味着我们所有的社区连锁店都开在离社区大门的500米之内,门店规模基本在150-300之间,社区的高频刚需的日常生活食材。

 

在本来生活多种业态下,人力资源的用工面临巨大的挑战。



电商业务全国有3个大的中央仓库——北京、上海和广州,可供冷链配送100多个城市,常温配送300个城市。每逢遇上高峰期会对小时工有大量的需求,三个中央仓库加起来600人,用工高峰时小时工临时工用量会达到800人。



本来生活为了应对这个情况,用工模式开始演变,正式工只备20%-30%,剩下的70%用临时工来补。

 

线下门店,用工情况更复杂。16-17年是本来生活快速开店期,可能一天全国同时开20-30家店,对人员需求提出更高要求,一方面,对人力储备造成巨大的挑战;另一方面,开业的第一周,公司经常会做一些促销,这也是用人的高峰。于是,我们在门店也开始引入临时工。

 

基于业务的变化,本来生活的用工模式从单一化用工转向多元化用工,全职员工-自由工作者(知识型工作者)-众包合作伙伴-人工智能(部分取代客服等)并存,逐步提升灵活用工的比重。

 

本来生活灵活用工的主要方式是业务外包(派遣员工)、兼职(小时工)、自由职业者。小时工是用得越来越多,用工效率却每年以百分之几十的速度增长。整体来看,公司的灵活用工比重在上升,正式工越来越少,小时工比重越来越高,用工的整体数量在往下降,从采用灵活用工开始,人力成本降低了百分之三十到四十多。

 

采用灵活用工的优势是降低企业人力成本,相比正式工必须缴满五险一金,小时工是不需要的,并且即时即用,帮助企业降本增效;增加企业的灵敏度和创新力;激发员工激励升级,将表现较好的临时工转化为正式工,外部聘请的临时工的工作质量高本身对内部员工的工作也是一种激励和促进。



灵活用工的挑战

 

基本上是三个层面:政策风险、管理挑战、工作效率。最大的挑战是政策风险,零工经济在我国还处于发展阶段,相应的政策法规还不完善。



企业管理上,部分公司请的一些兼职的高级顾问,会存在一定的涉及过程、公司机密的风险。



工作效率上,用工高峰期门店小时工从200人暴涨至300人,小时工的劳效评估成为了一个新问题。在这两年各个高峰节日的打磨下,本来生活的管理体系已经比较成熟,可以很好地应对这些用工效率管理上的挑战。

 

随着零工经济的不断深入,希望国家能尽快出台关于灵活用工的政策法规,指导企业正确合法地使用临时工,帮助企业降本增效。


 

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